Seis páginas sueltas

1. La omnipotencia

Los profesionales, con frecuencia, mantienen elevadas expectativas sobre los resultados que pueden alcanzar con una intervención experta; pero han de aprender a ser conscientes de sus límites, para no caer presos de la llamada ilusión de omnipotencia que puede tener quien se reconoce como experto y domina un buen caudal de técnicas de intervención. Lo que les ocurre a tales profesionales es isomórfico con lo que ocurre en aquellas familias o personas que acuden al experto en busca de la solución mágica, una especie de bálsamo de Fierabrás para curar todos los males. Sabemos que el tal bálsamo no existe, como no es posible tampoco la omnipotencia, por grande que sea la experiencia del experto.

2. Desbordados por las demandas:

El profesional que trabaja en primera línea a menudo se ve desbordado por las demandas que les hacen los usuarios. De nuevo aquí necesita poner límites y comenzar a indagar cuáles sean los recursos que quien hace esa demanda no está utilizando aún. Según el modelo médico, que es el dominante en temas de salud desde la perspectiva del ciudadano medio, los usuarios ponen fuera de sí mismos la solución: tiene fe en el saber de quien les cuida; pero el modelo psicoterapéutico parte de unos presupuestos por completo diferentes y, desde esta perspectiva, la solución no viene de fuera, sino de sí mismos. Y entonces el profesional lo que hará será canalizar y dar salida a esos recursos que no están siendo utilizados. Hay una diferencia incluso lingüística entre ser paciente (ser sujeto pasivo frente al conocimiento del otro) y devenir agente, tal como ha de acabar ocurriendo en un buen proceso psicoterapéutico.

3. Emergencia de dinámicas relacionales diferentes en los equipos de trabajo.

Esto no es algo indeseable, sino que conforma la realidad misma de lo que ocurre. La creencia de que todos han de ir a una es un mito. Lo importante no es tanto la unidad que se persigue y no se alcanza, cuanto la necesidad de buscar espacios de consenso, mínimos viables donde la colaboración sea posible. Las personas nos unimos por diversas necesidades y por intereses que son también muy diversos, y en el trabajo en común lo que es importante es la dirección del grupo y los límites en los cuales todos pueden participar. Si vamos a máximos –el ideal de la unidad de acción- no sólo no lograremos nada, sino que encontraremos una fuerza de resistencia equivalente a nuestro empeño y, además, nos encontraremos emocionalmente indispuestos contra aquellos que no siguen nuestro ritmo de trabajo o nuestros criterios. Tenemos que aprender a trabajar contando con las disidencias, ya que en todo grupo humano aparece, al menos un disidente. Entender su posición forma parte del esfuerzo para trabajar en equipo.

4. Aprender a gestionar el tiempo.

Todos los conflictos son procesos temporales. Muchas veces el operador puede verse solicitado por la urgencia, bajo el mensaje de hay que hacer algo. Este es un pedido que se le hace a menudo, y encierra algo paradójico, pues siempre se hace algo, incluso cuando no parece estar haciéndose. La urgencia es activa, pero la demora también lo es. A veces no hay que actuar, sino contener. Y uno debe preguntarse a menudo: ¿hasta dónde hay que hacer algo para ser efectivos? Porque, si hacemos demasiado, paralizamos y obliteramos otras posibles fuentes de recursos naturales del sistema sobre el que intervenimos. Y si no hacemos nada, esto puede ser leído como incapacidad profesional. Hay que aprender a tolerar la incertidumbre que nos propone una situación de conflicto cuando exige que nos comportemos como expertos y aceptemos la delegación que nos hacen con el pedido.

Una manera de evitar tanto la acción ciega como la demora excesiva es, en la medida de lo posible, ayudar a que se consensuen propuestas de acción que no tienen, ni mucho menos, que salir necesariamente del profesional.

Conviene recordar que en los contextos relacionales uno no es nunca el único dueño de su acción.

5. Agentes de cambio.

Cuando trabajamos con familias tenemos que ser aceptados como agentes de cambio, tanto por el niño (si es el principal objeto de nuestro trabajo) como por las personas significativas para este niño. (Es el proceso de acomodación que hemos de hacer siempre). Los títulos colgados en la pared, las buenas referencias y cosas por el estilo son puestas en juego con cada intervención.

6. Lo disfuncional

No es fácil aceptar y comprender que muchas de las conductas que ahora percibimos como disfuncionales (en los niños y adultos) fueran en algún momento adaptativas a su contexto vital y relacional. Sólo se podrá intervenir desde la comprensión de este hecho. Lo disfuncional lo es porque daña, hace sufrir, y no porque ideológicamente no cuadre ni encaje con nuestro esquema de comprensión del mundo.

El profesional también tiene una imago mundi, que dota de significado y valor al objeto que analiza y con el que trabaja. Pero esto no significa que nuestras creencias sobre dicho objeto deban imponerse a las que trae la familia.

Nuestro objetivo es devolver la funcionalidad a sus relaciones y tratar de que el sufrimiento que sus conductas les causan sea menor. El primer paso, pues, es este previo: que su disfuncionalidad fue o está siendo adaptativa.

• Hay que comprender para, estudiando la estructura de sus patrones relacionales, poder deconstruirlos para generar cambios.
• Algunas técnicas poderosas para ello son: la connotación positiva, la insistencia en las capacidades y una mirada sobre los recursos más que sobre los déficits y carencias, etc.
• Cuando se trabaja con unos padres sobrepasados por las circunstancias de la vida, es necesario legitimar sus esfuerzos, aunque resulten insuficientes.
• Otro elemento importante de trabajo para el profesional es el reconocimiento de los isomorfismos (p.e.: la pérdida de autoridad de la escuela es isomórfica con la pérdida de autoridad de la familia; el desconcierto y confusión del profesional ante una situación, suele ser isomórfico con lo que les sucede a los padres.
• Hay que buscar una salida digna para todos los que intervienen en el sistema definido por el problema.
• Y cuidarse de las delegaciones trampa, que halagan nuestro narcisismo y nos llevan a caer en la omnipotencia profesional. Volvemos, así, al punto de partida de estas notas.